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Jorge Arenas Vidal, fundador y CEO de BioSerentia Group: “Los emprendedores y los inversores en biotecnología en España necesitan una apuesta estratégica nacional por la industria biotecnológica, intensa en recursos y sostenida en el tiempo”

Jorge Arenas Vidal es experto en BioEntrepreneurship, en estrategia corporativa y desarrollo de negocio y asesoría de inversión en biotecnología, en diseño y evaluación de biopolíticas, así como en gestión de la interfase ciencia-negocio-gobierno entre ellas. Forma parte del equipo de mentores del Programa AcexHealth.

Tras un periodo como investigador biomédico para obtener su doctorado, su amplia carrera profesional la divide en dos bloques: uno como consultor de estrategia y políticas de innovación en salud y biotecnología, y otro como emprendedor tecnológico. Es doctor en Toxicología Celular por la Universidad de Navarra y Master in Bioscience Enterprise por la Universidad de Cambridge (The Cambridge-MIT Institute).

En 2008 creó BioSerentia Consulting para prestar servicios de consultoría estratégica en biotecnología y servicios de venture building y aceleración de negocio en biomedicina. Desde esta plataforma creó la primera startup, a la que se unió una segunda en 2012 constituyendo conjuntamente con la matriz de gestión, el Grupo BioSerentia. Una de ellas enfocada en diagnóstico molecular en salud en fase semilla, y la otra en bioeconomía en fase preescalado industrial. Ahora se unirá al grupo una tercera startup en constitución. La matriz de gestión realiza fundamentalmente dos actividades: interim management integral de proyectos y startups, consistente en crear y gestionar startups de salud, acelerando la creación de valor; y una segunda de consultoría estratégica en innovación disruptiva aplicada a salud de precisión y longevidad, para inversores, empresas y gobiernos.

1. ¿Cuáles son las características principales del sector de la biotecnología?
La característica fundamental de un proyecto o empresa de biotecnología es la incertidumbre intrínseca asociada a productos o servicios que llevan un fuerte componente de I+D+i debajo. Esta incertidumbre provoca el resto de condicionantes que marcan esta industria: necesidad de gran expertise y foco en emprendedores, gestores e inversores, necesidad de altas inversiones, alta especialización, acceso directo a talento multidisciplinar, “glocalidad” (necesidad de moverse con soltura a nivel local y global simultáneamente, con especial foco en la internacionalización), etc. Esto, en términos de gestión, tiene las implicaciones obligadas de contener de forma proactiva el riesgo tecnológico, riesgo comercial, riesgo regulatorio, riesgo financiero, etc. Lo que lleva, a su vez, a generar un trabajo complejo por parte de perfiles profesionales muy diversos y altamente especializados. A la incertidumbre asociada al hecho de emprender, al emprendimiento biotecnológico hay que añadirle esta otra capa de incertidumbre por lo científico y otra capa más por la intervención regulatoria.

2. Basándonos en estas peculiaridades, ¿qué puede aportar AcexHealth al sector?
Precisamente sobre estas peculiaridades radica lo que representa el corazón de un programa como el de AcexHealth. Entiendo que AcexHealth debe conseguir en última instancia crear riqueza para Andalucía de manera inteligente, debe de integrar esos factores limitantes a nivel de expertise y redes internacionales partiendo de proyectos sólidos, es decir, invertibles. Si se ordenan eficazmente los recursos y se enfoca el esfuerzo hacia seleccionar y/o atraer estos proyectos invertibles, se atraerá de forma natural talento e inversión extranjera para Andalucía y se generarán puestos de trabajo altamente cualificados. Además, el hecho de disponer de proyectos globales de forma local, potenciará la obtención de contratos internacionales con empresas y entidades de prestigio internacional, generando externalidades positivas adicionales y enriqueciendo de forma indirecta otros sectores.

3. Y desde tu experiencia profesional concreta, ¿cuál es tu visión a la hora de trabajar con empresas biotecnológicas?
Lo que hacemos en nuestra empresa es acelerar modelos de negocio teniendo en cuenta las peculiaridades de cada proyecto o empresa. Ese enfoque lo individualizamos a las circunstancias concretas de la empresa en cuestión en dos fases. La primera es profundizar en la esencia de su modelo de negocio, ver si se puede redefinir y/o enriquecer; la segunda, es aportarles estrategia y líneas de trabajo concretas encaminadas a generar valor corporativo real y medible, y apoyarles en esa implementación. Como ejemplo, en nuestras participadas ahorramos tres y cuatro años de trabajo respectivamente, y casi medio millón de inversión para alcanzar las pruebas de concepto necesarias para iniciar siguientes rondas.

4. Como mentor, ¿cuál consideras que es tu valor añadido?
Entiendo que el disponer de amplia experiencia de asesoría estratégica a todos los agentes de la cadena de valor en biotecnología, así como el ser emprendedor e inversor, me legitima para poder aportar una hoja de ruta integral que tenga en cuenta todos los aspectos internos y externos de una empresa incipiente. La startup es muy vulnerable en muchos aspectos y hace falta solidez, madurez y paciencia en el timón de forma sostenida durante años por parte del equipo directivo. El reto está en integrar ciencia con negocio y negocio con ciencia, navegar en esa interfase entiendo es crítico para minimizar los riesgos anteriormente citados.

5. ¿Podría decirse que estas cuestiones que mencionas deben contemplarse en el plan de negocio de la empresa?
Justamente. Lo primero que tienen que hacer las empresas de biotecnología, tras disponer de un hallazgo tecnológico y protegerlo (normalmente bajo patente u otras formas de IP), es diseñar un plan de negocio riguroso (realista) y para esto, además de trabajarlo como emprendedores de forma intensa, deben de contar con asesoría experta externa. Es fundamental que personas con experiencia asesoren en las áreas de estrategia y modelos de negocio, tecnología, patentes y estrategia de propiedad intelectual, mercados y desarrollo de negocio, y en el área financiera. De forma complementaria, y paradójicamente crítica en muchos proyectos de biotecnología, la parte legal y de gobierno corporativo debe de estar muy clara y muy bien definida por todos los accionistas, y que cada uno asuma y desempeñe su rol específico. Un factor crítico de fracaso es tener en el accionariado algún socio que no asuma su rol o no cumpla con los acuerdos, o rompa la confidencialidad o extralimite su función. Paradójicamente el centro de la labor del equipo “aventurero” de gestión de startups biotecnológicas está en minimizar el factor “aventura” y hacer todo lo que haya que hacer para eliminar todos los riesgos extrínsecos al proyecto, sabiendo que los intrínsecos marcarán el devenir de la inversión. El “aguantar” esta incertidumbre tácita es un tipo de “resiliencia inversora” que podrá traer un gran premio para los que apuestan su dinero en crear nuevas soluciones tecnológicas que mejoren la salud global, aun a costa de perder su inversión.

Por ello, un programa de este tipo como AcexHealth tiene que aglutinar gran expertise de muchas áreas para que el proyecto, si es que finalmente falla, total o parcialmente, sea porque la tecnología no daba para más, no porque sea debido a algún aspecto de gestión. Aunque también hay que tener en cuenta que en estos entornos sanitarios fuertemente intervenidos hay otros eventos que pueden volver a una tecnología irrelevante, como inesperados cambios regulatorios, cambios de protocolos clínicos, mejoras repentinas de tecnologías competidoras, falta de atractivo para el venture capital que reenfoca sus prioridades, etc.

6. ¿Por qué es útil el programa?
Con este programa, reduces riesgos ya que en esta vida no hay fórmula mágica para prácticamente nada. Yo personalmente me concentro primero en trabajar en la eliminación de los factores críticos de fracaso. Ya sé que es bonito y agradable hablar sobre cómo gestionar los factores de éxito (tener un equipo bien formado, una tecnología sólida, adecuadamente protegida, acceso a redes internacionales, etc.), pero estos factores de éxito sólo podrán habilitarse en un ambiente libre de factores críticos de fracaso. ¿Que cuáles son estos FCFs? Dependen del subsector de la empresa (i.e. diagnóstico vs. terapia), del ciclo y momento en el que esté, de la estructura del accionariado, su capitalización, etc. Hay que trabajar todo a medida.

7. ¿Cuál es su rol en AcexHealth?
Podré colaborar desempeñando un posible doble rol: el de mentor para las empresas con las que trabaje y el de asesor de estrategia con los promotores del programa.
Veremos qué tipo de empresas hay, haremos un diagnóstico a medida y se propondrá una planificación e hitos para cada una. Analizaré en cada caso cuáles son los factores críticos de éxito y de fracaso, de los que te comentaba antes, y propondré una serie de medidas adhoc.
A los empresarios y/o emprendedores les plantearé metas operativas concretas, les indicaré nombres de personas instituciones, que les puedan facilitar el trabajo. Esta será mi labor en cuanto a las empresas.
En cuanto a los promotores del programa, mi objetivo podrá centrarse en ayudar para que el programa crezca y se estabilice en el medio plazo: captando inversión extranjera, captando talento externo en gestión tanto nacional como extranjero para, no solo potenciar las empresas que tenemos, sino también para atraer a otras como clientes y/o eventuales inversores de las empresas que existen ahora.

Al final de lo que se trata es de vertebrar un sistema que funciona de forma local pero que trabaja de forma global. En España en sí no existe una vertebración suficiente de la industria biotecnológica, por eso las debilidades fundamentales de las empresas, a veces, no tienen tanto que ver con la individualidad de cada una sino con la debilidad sistémica.

8. ¿Puede detallar más en qué consiste esta debilidad sistémica?
La debilidad sistémica de la industria en España viene de que no cuenta con una vertebración suficiente de la cadena de valor. Esta cadena es débil porque no hay inversión suficiente, de manera especialmente relevante a nivel del primer eslabón: la innovación disruptiva, que es la base de la oferta de valor del nuevo producto.

Las consecuencias son obvias. Hay poca masa crítica de empresas con productos propios, y no están lo suficientemente capitalizadas para competir internacionalmente con productos disruptivos. El mercado les incentiva a vender innovaciones incrementales. Podrían ampliar portfolio y poder competir internacionalmente en mejores condiciones, pero ni las cotizadas reciben esa inversión que merecen, ni las privadas lo tienen fácil para acceder a suficiente venture capital especializado.

El origen de todo es que no hay cultura inversora hacia la ciencia y hacia la generación a largo de plazo de productos basados en ciencia que pueden impactar de forma positiva a nivel global. Hay mucho cortoplacismo en este sentido lo que implica que los mercados no aporten fondos suficientes, y las gestoras de venture capital especializadas tengan que dedicar demasiado tiempo a captar fondos que, finalmente, además, son escasos. Además, se ven obligados a competir internacionalmente en desventaja con otros fondos de venture capital de tamaño 10 veces superior lo que complica primero acceder a las mejores inversiones, y segundo, pactar condiciones afines a la filosofía de inversión del fondo.

9. ¿Cómo se podría solucionar esta situación?
Las administraciones podrían contribuir mediante el diseño e implementación de políticas catalíticas a dos niveles de forma macro: trabajar de forma selectiva en todos y cada uno de los elementos de la cadena de valor, y dinamizar y facilitar en cantidad y calidad las herramientas de financiación e inversión. 

Hay que fortalecer los eslabones de la cadena de valor de forma dirigida y precisa, de manera que estabilicen esas debilidades del sistema y que generen confianza al inversor. De forma gruesa anticiparía tres que venimos trabajando desde hace años con las diferentes administraciones. La primera, es la de incentivar de forma selectiva proyectos potencialmente invertibles, aplicando criterios exclusivamente de mercado por parte de expertos; la segunda, incentivar la captación de talento gestor especializado en biotecnología; la tercera, incentivar la inversión semilla y de series A entre inversores, potenciando de forma efectiva sus incentivos fiscales. 

La limitación en cuanto a la inversión es que el inversor en biotecnología tiene que estar muy especializado. Además de tener músculo financiero, tiene que conocer la industria y su dinámica para poder captar y gestionar los fondos, y eso no es nada fácil. Y operan bajo gran presión. Típicamente, y simplificando para mayor claridad, el modelo bajo el que trabajan es de hacer diez inversiones para conseguir una que tenga un impacto tan grande que compense que las nueve restantes sean 100% fracasos. Así funciona la inversión en biotecnología.

Las debilidades de la cadena de valor se detectan, fundamentalmente a nivel de estrategia y priorización de las líneas de investigación y, muy especialmente, a nivel de la trasferencia tecnológica. No en la producción científica, en la que España en Ciencias de la Vida está bien situada, al margen de lo deseable que sería llegar a invertir en I+D al menos al 2% del PIB. Si la tecnología está bien trasferida, hecho que implica mucho trabajo previo y muy bien realizado, el Smart capital llega de manera natural.

10. Nos ha hablado de las debilidades, pero ¿cuáles son las fortalezas?
La fortaleza de partida de las empresas de biotecnología, y su razón fundamental de existir, debe radicar en la competitividad de la tecnología subyacente y su aplicación eficiente y escalable a una necesidad de mercado no adecuadamente cubierta. La tecnología debe ser usable y fácilmente reproducible. Entiendo por competitiva que esta tecnología cubra esa necesidad no cubierta, o que se pueda satisfacer mejor que con las que ya existen porque sea más barata y eficaz. Esta tecnología debe estar adecuadamente protegida, a través de patentes o secreto industrial.

A partir de ahí el equipo debe de ser sólido, en términos de experiencia de gestión y complementariedad y sinergias de expertise, networks internacionales, etc. Los inversores pueden ser considerados miembros del equipo en tanto que idealmente aportan socios estratégicos, contratos, etc,

11. ¿Cómo va a trabajar con las empresas a través de AcexHealth?
Tras una primera toma de contacto evaluaremos la competitividad de la tecnología, el potencial de mercado, y cómo el estado general actual de la empresa y sus activos podrían hacer realizables los objetivos estratégicos. A partir de ahí trabajaremos un plan para hacer a la empresa invertible en el menor tiempo posible, incidiendo en los elementos accionables clave. Si ya es invertible, diseñaremos la estrategia de aceleración de crecimiento. Todo dependerá del ciclo en que se encuentre y la madurez de la empresa en cuestión.

12. ¿Vais a trabajar con inversores de fuera o de España?
Creo que es importante trabajar de forma sinérgica. El programa de AcexHealth puede dar un paso más allá e impulsar una red de inversores muy focalizados que sean locales y globales. La buena receta sería construir esta comunidad. La cultura de inversión en unos países u otros puede también ser muy distinta o sinérgica. Todo ello hay que trabajarlo.

13. En este amplio y complejo contexto de la biotecnología, ¿cuál consideras que puede ser el principal valor añadido de AcexHealth?
Principalmente, y siguiendo la línea de lo que he comentado antes, que un bioemprendedor, con proyecto sólido, no se sienta huérfano y que vea que hay estructuras e instituciones dispuestas a apoyarlos en ese proceso. De forma directa, el programa aporta una serie de recursos institucionales y apoyos privados, porque entiendo va a facilitar que se acerquen empresas y distintos agentes que van a estar implicados en la cadena de valor. Esto supone un gran beneficio, a corto plazo.
A largo plazo, el programa, si al final se decide que va más allá, como te decía, puede sumar más valor, ayudando a la empresa a internacionalizarse, captando rondas de inversión, creando fondos de inversión específicos para el programa. A partir de aquí, digamos que no hay límites a lo que se puede alcanzar, todo estará condicionado por los recursos que puedan destinarse.

14. ¿Resulta quizás demasiado ambicioso que un programa como AcexHealth pueda alcanzar todo ese valor que me mencionas?
La clave está en que cada uno conozca su rol, el PTS entiendo que puede desempeñar un importantísimo papel como coordinador y dinamizador de recursos, pero no puede acometer todo por sí mismo, varias Consejerías deben de implicarse para apalancar una iniciativa así en el medio plazo. En la otra parte, los emprendedores e inversores deben de ser conscientes de que los gobiernos están sólo para facilitar y crear entornos propicios para que terceras partes firmen acuerdos, hagan negocios, creen empleo, prosperen, no para condicionar, guiar o hacer. Deben de ayudar contribuyendo a crear ecosistemas libres de cuellos de botella en la generación de valor comercial partiendo de tecnología. 

15. ¿Cómo debe ser esta labor de facilitación desde el gobierno o instituciones públicas?
Estos instrumentos de facilitación de los gobiernos deben ser muy sensibles a la problemática del emprendimiento tecnológico en salud (como decía al principio, a la incertidumbre propia que genera cualquier emprendimiento, le tienes que añadir una capa de valor propia por ser biotecnología y por ser aplicada a salud, que es un entorno hiper regulado e institucionalizado, y con sensibilidad por parte de la ciudadanía). Es difícil, y desde lo público no se suelen tener todos los instrumentos necesarios para dar una salida suficiente y sostenible en el tiempo.
Sabiendo el calado de lo que debe ser este programa, hay que crear unos instrumentos de facilitación acordes. 

16. ¿Qué supone disponer de unas infraestructuras como el PTS para desarrollar este programa?
Supone un gran potencial para que el programa se puede completar bien. El hecho de disponer del PTS es muy importante, tanto por aportar infraestructuras y otros elementos para la localización de empresas o tangibilización de proyectos, como por su valor añadido en la gestión, coordinación y dinamización de los diferentes agentes públicos y privados.

Además, y de forma regional, disponer de la cercanía de un motor potencial de innovación desde las universidades y centros de investigación básica y aplicada de la red andaluza, así como de las capacidades de desarrollo por parte de los recursos del servicio andaluz de salud, es un plus que se complementa muy bien a los recursos locales alrededor del universo PTS como son los recursos de la Universidad de Granada y los Hospitales, con toda su capacidad tecnológica y clínica.

Entrevista realizada por Rosario Marín